КОМПАНИЯ ОТМЕЧАЕТ 20-ЛЕТНИЙ ЮБИЛЕЙ

      Компания «Акстрим» в середине июля отметила свое 20-летие. И за этот срок, совпадающий с историей новой России, она не только нашла свою нишу в строительном комплексе Приморского края, но и добилась серьезных успехов, которые вместе с коллективом все эти годы ковал генеральный директор Виктор ЛЬВОВ.    

 

- Виктор Васильевич, говорят, что история предприятия начинается задолго до его появления. Так ли это было у вас?

- Конечно, каждая история имеет свои корни. В конце 1984 года я устроился главным механиком объединения «Приморскстройматериалы». А с 1 июня 1985 г. меня назначили директором Раздольненского завода строительных материалов (РЗСМ). Тогда мне было 33 года. Рекомендовал меня в руководители предприятия генеральный директор объединения Борис Аронович ШНЕЙДЕРМАН.

До этого я на производстве не работал, а поэтому в короткое время мне надо было познать взаимоотношения внутри трудового коллектива, характеристики сырья, продукции.

Завод тогда работал в три смены без праздников и выходных дней. Я выходил в две – днем как директор, а вечером изучал технологию, оборудование, помогал ремонтным службам... В связи с круглосуточной работой времени на ремонт оборудования практически не было, и завод тогда очень сильно проваливал план. Меня назначили как раз с той целью, чтобы исправить ситуацию.

- С чего начали?

- Как любой амбициозный молодой человек, я очень старался и, как почти все вновь назначенные руководители, начал с подбора кадров. Главным инженером завода стал Н.А. ЮДИН, начальником цеха - А.Г. ПЕГУРОВ, главным механиком - С.Н. ВЯЛКОВ, начальником транспортного цеха - Л.И. ГРИГОРЬЕВ - они были приглашены мной на завод и с первых дней включились в решение главной для нас тогда задачи – увеличить выпуск кирпича.

Тогда очень большую поддержку и помощь во всех моих инициативах оказали мне генеральный директор ПО «Приморскстройматериалы» Борис Шнейдерман, заместитель председателя Приморского крайисполкома Алексей КАНТУР, главный механик объединения Василий КОНФЕДЕРАТОВ.

Наш кирпичный завод был тогда самым большим в объединении, и его отставание породило в крае кирпичный голод. Каждый день за нашим кирпичом выстраивались по 30-40 машин. На изношенном и устаревшем промышленном оборудовании, с постоянной нехваткой людей во всех трех сменах, решать эту задачу было очень трудно. Требовалось строить жилье, модернизировать оборудование, реконструировать технологию и т. д., но на все это было нужно слишком много времени, а кирпич, как говорили, был нужен еще вчера.

Чтобы быстро добиться нужного результата, мы обеспечили производство двойным запасом запасных частей, электрической продукцией, запасными электродвигателями. Труднее было с кадрами, но я привлек временную рабочую силу – открыл на территории завода наркоотделение, пригласил сто вьетнамцев.

Другой больших проблемой на заводе, которая мне досталась, был алкоголь: люди пили прямо на рабочих местах. С первого дня моего назначения директором я ввел на предприятии сухой закон и боролся с этим явлением. Запретил продажу алкоголя рядом с заводом, ввел драконовские меры по борьбе с распитием спиртных напитков на работе. Всех, кто не мог остановиться, отправлял в ЛТП, организованный на территории завода.

Так как план по выпуску кирпича уже был провален до меня, и можно было кое-что списать на бывшее руководство, я старался в кратчайшие сроки охватить как можно больше заводских проблем, чтобы затем сделать рывок.

И все получилось. В следующем 1986 году мы уже четко шли по плановым показателям, а в последующие годы – перевыполняли план, занимая первые место по Надеждинскому району, Приморскому краю, висели на краевой Доске почета, были на втором месте по РСФСР. И не теряли этих позиций вплоть до перестройки.

Как передовики производства плюс нестандартные методы работы с нашим главком и Минстроем РСФСР, мы начали получать разнарядки на новое оборудование, технику, транспорт, фонды на строительство жилья. Строили тогда очень много – как многоэтажки, так и коттеджи. И получили возможность реконструировать технологию, так как шли с большим заделом по плану.

- Наверное, под развитие тогда получали большие деньги?!

- Все финансовые потоки в то время проходили где-то вверху – или в объединении, или в вышестоящем главке, который находился в Москве. Честно говоря, я даже не знал: какие деньги мы получаем и какие тратим. В спускаемых нам планах в основном требовалось давать количество, а за качество – хотя и спрашивали, но оно уходило на второй план.

Все шло хорошо. И мы одними из первых в отрасли стали рваться на бригадный подряд, потом на хозрасчет. По этому поводу у нас было много совещаний, дискуссий, конфликтов. Конечно, ни в главке, ни в объединении большого желания давать нам хоть какую-то самостоятельность не было, а тем более финансовую. Но и большого сопротивления этому в глазах ген. директора Б.А. Шнейдермана я не видел…

Все это были первые шаги перехода к рынку». Именно тогда мы влезли» в долговременную программу строительства завода по производству газобетона и получили его проект. Я много читал про этот материал и понял, что за ним – наше будущее, хотя в западных странах он уже давно производился.

- Как же в это наше будущее решено было попасть?

- В 1989 году мы силами уссурийских строителей, которыми тогда руководил В. БЕРЕЗНЮК, начали строительство завода по выпуску газосиликатобетона (ГСБ). Забивались сваи, возводились стены…

- Это было время, когда наша жизнь менялась. Да еще как! А что тогда хотелось изменить вам?

- До этого я много раз бывал за границей и видел ту экономику, где предложение всегда опережало спрос, где была конкуренция, где качество в конечном итоге определяло количество и поэтому стояло на первом месте, а не наоборот, как у нас. Поэтому на совещаниях говорил, что очереди за кирпичом скоро закончатся, и мы будем бегать за покупателем, но мне не верили, смеялись. А это время наступило при первой же гайдаровской шокотерапии.

Спрос на кирпич начал резко падать. Это были тяжелые времена. Денег ни в стране, ни на заводе не было – наступили бартерные времена. За кирпич мы получали уголь, электроэнергию, известь, ГСМ и т.д., а заработную плату и налоги нужно было платить живыми деньгами. Естественно, росла задолженность. Проценты по неоплаченным налогам были дикие, кажется, доходили до 200% годовых. Если задолженность по зарплате росла с арифметической скоростью, то по налогам - с геометрической прогрессией. Строительство завода ГСБ и жилья остановилось. Разнарядки на снабжение производства и строительства не действовали...

Чтобы заштукатурить один подъезд в недостроенном пятиэтажном доме, полная стоимость строительства которого была 200 000 рублей, теперь нужно было уже пять миллионов!

Чтобы сдвинуть эту стройку, я собрал тех, кто должен был получить в том доме квартиры, и пообещал, что подъезды приведем в порядок, а квартиры они будут достраивать и обустраивать сами, так как я передам их им в собственность. И дело пошло – люди зашевелились, и дом стал принимать нормальный жилой вид. В конце концов, через два года мы его ввели, хотя меня и оштрафовали за то, что вселил людей в несданное комиссии здание.

Сложнее было с заводом ГСБ. Чтобы его достроить, нужны были очень большие средства. Финансирование остановилось, генеральный подрядчик ушел, сумасшедшая инфляция сжирала все оборотные средства, росли долги по заработной плате и налогам.

Тогда я принял решение уйти от руководства завода, но не потому, что испугался трудностей, а просто вся эта борьба за выживание отнимала практически все мое время, и мечты о выпуске абсолютно нового строительного материала ГСБ в нашем крае превращались в пыль. Однако, чтобы уйти с чистой совестью, нужно было погасить злополучные задолженности.

Для достижения этой цели были хороши все средства бартерного обмена. Продукцию завода обменивали и на продукты, и на японские машины, которые ввозили через порт Восточный, и на другие стройматериалы – обои, фаянс и т. д., и все это шло на погашение зарплаты вместе с наличными средствами. А по налогам дошло до того, что нашел способ погасить основной долг по НДС через ВМСУ ТОФ, которым и сегодня руководит Василий АЛИСОВ, поставкой кирпича. Чтобы провести эту бартерную сделку, тогда нужно было открыть счет завода в банке, расположенном в пределах Садового кольца в Москве, чтобы, не дай Бог, деньги не вышли за его пределы.

Долги были погашены, и в итоге, создав в июле 1991 года ОАО «Акционерная компания строительства и материалов», «Акстрим», я ушел руководить ею с нуля.

- За счет чего к нулю начали прирастать другие цифры?

- Быстро заработать деньги тогда позволяла внешнеэкономическая деятельность. Торговля с Южной Кореей и Китаем только набирала свои обороты. Мы продавали в Китай «КамАЗы», «Жигули», «Москвичи», бульдозеры, а оттуда получали товары ширпотреба и продавали так же, как и большинство других предпринимателей, работавших на этом товарообмене.

Затем мы создали первое производственное предприятие с Китаем по производству удобрений – на 95% это был карбамид из г. Кемерово и 5% - приморский торф, лицензии на которые тогда уже было не нужны.

Тогда же мы занимались в Китае и строительством с использованием строительной техники. У нас она имелась, а у соседей ее тогда не хватало.

На заработанные таким образом средства мы выкупали завод по производству сухих строительных смесей в поселке Угловое и, конечно же, недостроенный завод газобетонных блоков в поселке Раздольном.

Зарабатываемых средств, чтобы достроить завод ГСБ, явно не хватало, и тогда пришлось идти за кредитами. Первый взяли в «Промстройбанке» (Тамара БОЙКО), и нам пришлось лететь за ним в Москву. Потом нас кредитовали «Примавтодор» (Леонид КЕЛЬНЕР), администрация Приморского края (Игорь БЕЛЬЧУК), и самый последний, под рабочие места, мы получили от Управления труда, занятости населения и демографической политики администрации Приморского края (Виктор НАДЫМОВ).

- То есть все что могли, буквально превращали в капвложения?

- Через три года остановившееся строительство завода ГСБ приобрело новое дыхание.

Самое сложное было укомплектовать его оборудованием, так как Госплана в стране уже давно не было, и никакие разнарядки не действовали.

В полурыночной экономике, когда еще не было окончательных собственников предприятий, деньги, которые были оплачены за оборудование, не являлись окончательным аргументом – к ним надо обязательно было что-то добавлять. В ход пошли китайские шубы, японская видеотехника, автомашины и т. д.

Приходилось отправлять свою машину грузовым самолетом на запад через завод «Прогресс» (директор Виктор МАНОЙЛЕНКО). Потом вылетать самому и ездить там по всем предприятиям и как-то договариваться. Например: автоклавы — сосуды, которые работают под давлением пара 12 Кг/см² диаметром 3,6 м, длиной 27 м – изготовить могли только два завода в г. Северодвинске, выпускавший атомные подводные лодки, и в г. Волгодонске на «Атоммаше», а крышки на эти автоклавы делал только завод «Волгоцеммаш» в г. Тольятти. Шаровые мельницы – только завод «Строймашина» в г. Самара, уникальные мостовые краны с двумя гаками – ПО «Кран» в г. Тула, и т.д.

Бывало, я пропадал на этих заводах более месяца. Доработался до того, что приезжал домой, а моя старшая дочь Юлия радостно щебетала: «Мама, мама смотри, папа к нам в гости пришел»…

Также мы выкупали оборудование и для себя на недостроенных и брошенных по стране заводах ГСБ. Из Тюмени привезли один из мостовых кранов, из Хабаровска – почти все оборудование, которое у них было.

Одновременно со строительством нужно было зарабатывать деньги, чтобы рассчитаться с кредитами. Поэтому занимались строительством, арендой строительной оснастки и оборудования, представительством и продажей строительной продукции некоторых заводов на западе, в Сибири, в КНР, Южной Корее и производством сухих строительных смесей (ССС).

Так как все эти направления деятельности было тяжело успешно развивать в пределах одной компании, то у нас появились на свет дочерние предприятия: ООО «Силбет» по производству ССС и ГСБ, ООО «Аренда», занимающееся арендой и продажей строительной оснастки и оборудования, ООО «Акстримпромсервис», которое занимается представительством и продажей строительной продукции наших и зарубежных заводов.

- Можно считать, что счастье вам улыбалось…

- Далеко не всегда. Для нас 1998 год был так же роковым, как и для многих других компаний России. Так как кредиты в рублях были очень дорогие и неподъемные для производства, я взял кредит Дальрыббанка в долларах США, но успел отдать, кажется, 20-25%. После дефолта кредит в переводе на рубли мгновенно вырос в пять-шесть раз.

Я думал, что пришел конец. Через какое-то время по решению Арбитражного суда в пользу Дальрыббанка к нам нагрянули приставы. Они описывали мебель в офисе, завод и т.д. И было обидно. Ведь когда мы платили налоги государству, то не было даже мысли уклоняться, из последних сил гасил задолженности по зарплате и налогам, а тут раз – и за несколько месяцев, тебя делают банкротом…

И опять пришлось выворачиваться наизнанку. С рассрочками, с большой потерей части активов, с закрученными бартерными схемами, нам все-таки удалось сохранить оба производства.

Честно говоря, я тогда не раз задавал себе вопросы: зачем все это, кому нужны эти заводы, кроме нас? Банки тогда принимали под залог рестораны, гостиницы, офисы, квартиры, но только не заводы строительной индустрии. А с кредитами после дефолта было очень тяжело. Но несмотря на это уже в следующем году мы выпустили свои первые блоки, которые сначала резали вручную – двуручной пилой. Резательный комплекс тогда еще не запустили, хотя контракт на его поставку с медицинским центром «Асклепий» уже был. Но ожидать было некогда: нужно было и производить, и достраивать завод. Другого выхода не было…

- Да и потребитель, наверное, заждался в надежде получить новый стеновой материал?

- На самом деле в нашем крае этот материал никто не ждал – ни ДальНИИС, ни проектные организации. И, конечно, ничем не могли нам помочь ни в плане решения каких-нибудь технологических заводских проблем, ни в продвижении материала на рынок для применения в строительных конструкциях.

Зато желающих нагородить препонов, как всегда, было много. В то время, как в Японии на Хоккайдо уже работал завод газобетона мощностью 120 тысяч кубометров в год, два завода в Южной Корее, заводы рядом с городами Циндао и Шанхаем в Китае, наши отраслевые ученые считали, что из этого материала в прибрежных зонах строить нельзя.

Действительно, этот материал намокает при непосредственном попадании воды на него, но в то же время он и сохнет, как дерево, не давая усадку при высыхании. Почему его и назвали в Японии «искусственным деревом».

Нашим большим строительным компаниям он тогда тоже был не нужен. К дешевым материалам его отнести нельзя, потому что затраты на производство автоклавного газобетона – значительные. И как только узнавали, что по стоимости он примерно таков же, как красный кирпич, сразу теряли интерес. Дальше не просчитывали, что транспортные затраты – ниже, расходы на кладку – меньше, скорость кладки – выше, а сам материал – теплее, и значит, толщину стены можно уменьшить.

Самым первым новый материал открыл для себя наш частный сектор, занимающийся малоэтажкой. Поэтому в первые два года работы завода 70-80% выпускаемых блоков уходили физическим лицам. А ведь никто так тщательно не тестирует качество материала, как человек, который покупает его не с целью перепродажи, а для себя лично. Поэтому я особенно рад тому, что в начальный период работы именно частные застройщики поддержали наш газобетонный блок, а уже потом потянулись и строительные компании.

Следует отметить, что частник оценил ценность ГСБ благодаря огромной работе, проводимой вот уже пятнадцать лет руководителями подразделений управляющей компании ООО «Силбет» Борисом ТРЕНЕВЫМ и Кириллом ЗГУРОВСКИМ и самого предприятия – ООО «А-Силбет», выпускающего газобетонные блоки: это непременное участие в ежегодных строительных выставках не только во Владивостоке, но и по всему Дальневосточному федеральному округу, это регулярная реклама в различных СМИ – печатные издания, телевизионные проекты и общедоступные уличные баннеры и растяжки. Большую роль сыграли прямые контакты менеджеров ООО «Силбет» с покупателями, так как каждая сделка сопровождается скрупулезным разъяснением сути предлагаемого материала. Также большая разъяснительная работа была проведена с проектными организациями как на уровне руководства, так и непосредственных исполнителей.

Первыми строительными компаниями в применении нашего ГСБ стали ИСК «Аркада» (Евгений БАХТЕЕВ), ООО «Промакфес» (Дмитрий ВАСИЛЬЕВ), ВМСУ ТОФ (Василий АЛИСОВ) из Владивостока, ООО «ХСО» (Виктор ХОДЫРЕВ) из Находки, «Желдортрест» из Хабаровска, ООО «Сахмортэк-2003» с Сахалина...

- А как шли дела с выпуском других строительных материалов?

- Примерно то же самое было и с заводом ССС. Понятно, что просто перемешивать песок с цементом на стройке дешевле, чем применять приготовленные в заводских условиях смеси. Но какое при этом может быть качество штукатурки!? Да и перерасход шпатлевки может быть в два раза больше экономии. Или – клей для плитки, который должен быстро схватываться, хорошо прилипать, быть пластичным и т.д. Этого на стройке не получишь! Точная технологическая дозировка добавок и надежная лабораторная проверка качества материала может быть только в заводских условиях.

Сейчас на заводе ССС мы значительно увеличили ассортимент выпускаемой продукции. Это штукатурки двух видов, шпатлевки, разные клеи – для плитки, керамогранита, бассейнов и теплоизоляции, самовыравнивающиеся полы. Все это делается с применением импортных добавок. И, тоже не в обиду нашей приморской строительной науке, по улучшению характеристик качества ССС, например, мы больше работаем с западными институтами, чем со своими учеными. И, что поразительно, это получается лучше и дешевле.

- В прошлом были одни трудности, теперь – другие. Та же конкуренция не беспокоит?

- Если говорить по ГСБ, то конкурентов на местном уровне достаточно. Это другие стеновые материалы, которые производились и производятся в Приморье - традиционный кирпич, железобетон, другие блоки. А недавно появились новые производители газобетона в Спасске, Артеме, Владивостоке. Но они пока производят не автоклавный газобетон. Он, конечно, дешевле, потому что не надо молоть песок и запаривать блоки, но ведь и технические характеристики у него гораздо хуже. Но читаешь рекламу – и диву даешься: они почти такие же, как у нас?! Но, говорят, бумага все стерпит. А получить без автоклавов хороший газобетон так же невозможно, как без обжиговых печей - хороший красный кирпич!

Почему у японцев, у южнокорейцев на заводах стоят автоклавы? Разве у них есть лишние энергоресурсы? Почему институт «ЦНИИЭП Жилище» из г. Москва, перед тем как проектировать стены Дальневосточного федерального университета на о. Русский, несколько раз запрашивал нас: «У вас автоклавный газобетон?» А представители ООО «Крокус» на слово не поверили – видать, их уже обманывали, а поехали в Раздольное и убедились, что на нашем заводе стоят два автоклава.

Специалисты – проектировщики и технологи – прекрасно знают разницу между автоклавным и неавтоклавным газобетоном, а рядовой потребитель, конечно же, нет. Он ищет, где цена ниже. А потом, когда стена из газобетона будет разрушаться или пойдет грибок, станет обидно… Потом мало кто захочет разбираться, автоклавный то был газобетон или нет – достанется всем, и нам в том числе, хотя наш материал не заслуживает, чтобы его порочили.

Зато по ССС конкурентов на местном уровне у нас наоборот нет, но много – из Московской области, Хабаровска, Новосибирска, Иркутска, Южной Кореи и т. д. Конечно, трудно бороться с производителями, где «правят» зарубежная технология и инвестиции. Но радует то, что потребность приморцев в наших ССС неуклонно растет. На той же стройке ДВФУ предпочитают именно их.

Кстати, все дочерние компании ОАО «Акстрим» – это ООО «Силбет», ООО «Аренда», ООО «АТЭК», ООО «Акстримпромсервис» и «Акстрим-ТМ» – работают почти со всеми строительными компаниями, которые трудятся на стройках саммита АТЭС 2012 г.

Помимо наших материалов, трубы ФУ ВЧШГ, химические строительные добавки, мягкая кровля, строительные леса, опалубка, средства малой механизации – это далеко не полный перечень товаров и услуг, которые они предоставляют сегодня другим. Только за последние три года объем их реализации увеличился в разы, перевалил в прошлом году за 350 млн рублей.

- В чем же секрет успехов ОАО «Акстрим»?

- Пожалуй, в том, что в наших компаниях работают грамотные специалисты, которые оперативно и четко решают поставленные перед ними задачи. Например, наша компания «Аренда», которой руководит директор Андрей МИКУЛЕНКО, в самые кратчайшие сроки смогла обеспечить компанию «РАСКО» 5 000 стоек при строительстве во Владивостоке тоннеля в районе фуникулера. Компания «Акстримпромсервис», где директором Сергей КЕДЫЧ, оперативно поставила трубы ВЧШГ большого диаметра – от 1,2 до 1,6 м – компании «Полихим-Трейд» при строительстве очистных сооружений во Владивостоке. И таких примеров очень много…

- Но, наверное, есть и мечты?

- Наше 20-летие – это период двух дефолтов, двух кризисов, перестройки и т.д. Проделан большой путь. Но впереди новые планы совершенства - дойти до объемного веса ГСБ 500 кг/м3, снизить затраты производства за счет утилизации тепла, уменьшить расход сырья, перевести на газ котельную, сушку песка ССС, построить печь по обжигу извести, которую сегодня завозим из Воронежа, и т.д.

- Вопрос на дорожку: а есть ли у вас пожелания нашему строительному рынку? И какие?

- Не хотелось бы, чтобы случилось так, что пройдет саммит-2012, и опять наступит глухая инвестиционная тишина. Ведь сколько ни говорится, ни дебатируется по поводу коррупции, проблем наших застройщиков и т.д., все остается на том же месте: «Ветер дует, а караван идет».

Недавно я был на таком же заводе, как наш, на Украине. Это у нас он один, а там их девять! И тот украинский завод работает в три смены, производит в восемь раз больше нашего, и все продается! Его программа расписана на год! Я полагаю, что там, где идет такая стройка, людям не только не мешают вкладывать деньги в недвижимость, а наоборот, помогают…

 

19/07/2011 | Золотой Рог № 52, 2011 | Виктор Кудинов